El plan de transformación

Introducción

Las entidades del tercer sector ya trabajáis en el diseño de proyectos y actividades de manera habitual. Por lo tanto, no repetiremos en este apartado procedimientos que a ciencia cierta ya conocéis, domináis y aplicáis en vuestra práctica diaria.

A continuación, pues, solo hemos intentado aportar algunas pautas en cuanto al rediseño aplicado a la situación de adaptación de vuestra actividad en entornos no presenciales, destacando aquellos aspectos que, atendiendo a nuestra experiencia, se tendrían que tener en cuenta para que este rediseño sea el máximo de efectivo posible.

Análisis de la situación y del contexto

Antes de todo, como en el diseño de cualquier acción, es indispensable hacer un análisis de la situación, puesto que esto nos permitirá definir o ajustar la manera más óptima de proceder.

En el supuesto de que todavía no se haya hecho, es muy recomendable y necesario hacer un examen cuidadoso y realista de todo aquello que se haya hecho hasta el momento respecto a las adaptaciones al contexto digital, para evaluar la efectividad. Este hecho posibilitará detectar qué está funcionando y qué no, a la vez que también nos dará pistas aproximadas sobre cuál es el grado de madurez tecnológica de la entidad, para tener claro dónde y cómo se tendrían que focalizar los esfuerzos y los recursos a partir de ahora.

Dependiente de este grado, habrá entidades más «entrenadas» que ya hagan un uso bastante intensivo de las TIC en buena parte de sus procesos y que ahora estén en la situación de reforzar o mejorar determinados aspectos, mientras que otros puede ser que solo hagan un uso más bien anecdótico y que su actividad se fundamente más en la presencialidad, hecho que requerirá algo más de esfuerzo en todo este proceso.

Toda esta información tendría que quedar muy recogida y organizada, de forma que permita disponer de una radiografía rápida de la situación que ayude a la organización a situarse y establecer las prioridades.

Así pues, se plantea hacer este análisis desde dos vertientes:

• Examinar aquello que ya se ha hecho para evaluar la efectividad y poder detectar dónde se tendrían que focalizar las posibles mejoras.
• Concretar qué se tendría que llevar a cabo en un futuro inmediato teniendo en cuenta lo que ya se ha hecho, y anticiparnos, en la medida que podamos, a las posibles resistencias con las cuales nos podemos encontrar para poderlas evitar o, al menos, minimizar.

Una manera de hacer este análisis es utilizar una matriz DAFO, donde podáis recoger las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, con relación a estas adaptaciones.

Las debilidades y las fortalezas se refieren a factores internos de la organización, y las amenazas y las oportunidades a factores externos.

Después, si queremos acotar mejor el análisis a partir del DAFO, se pueden usar unos cuadros como los que os mostramos a continuación (o similares), donde se expliciten, por un lado, las adaptaciones ya realizadas y, por la otra, las que se hayan pensado llevar a cabo a raíz del DAFO, teniendo en cuenta las ventajas y los problemas detectados, para poder discernir qué se requiere.

En este caso, os recomendamos que en los cuadros se diferencie la actividad interna de la entidad (procesos propios del funcionamiento interno de la organización) de la actividad externa (servicios y atención que ofrece la entidad).

¿Què se ha hecho?

	Adaptaciones digitales y/o iniciativas que se han llevado a cabo	Ventajas, aspectos positivos, mejoras que aporta	Resistencias ¿Qué no funciona?, ¿qué se tendría que cambiar?	Aspectos técnicos o infraestructurales usados: herramientas, dispositivos, conexión	Necesidades detectadas	Otros comentarios
Actividad interna	Teletrabajo
	Comunicación interna
	Seguimiento y trabajo con el voluntariado
	…
Actividad externa	Mentorías
	Talleres de ocio
	Talleres ocupacionales
	…

¿Qué se tendría que hacer a partir de ahora?

	Adaptaciones pendientes que se tendrían que llevar a cabo	Ventajas, aspectos positivos, mejoras que anticipamos	Dificultades o problemas que anticipamos	Aspectos técnicos o infraestructurales: posibles herramientas, dispositivos, conexión, etc.	Necesidades y carencias para llevarlas a cabo	Otros comentarios
Actividad interna				.
	…
Actividad externa	…

También se pueden usar otras técnicas colaborativas, dependiendo de cómo trabaje la organización, como la del brainwriting que posibilite que las personas implicadas de la organización puedan poner por escrito, de manera colaborativa, cuáles son los problemas principales con los que se han encontrado y por qué creen que se ha producido este problema, así como las posibles soluciones que se podrían aplicar.

A partir de aquí, la idea sería organizarlos en categorías para identificar las relaciones, de forma que se pueda elaborar un cuadro final compartido o similar con todos estos aspectos recogidos categorizados, y después analizarlo, para tomar decisiones y adoptar las soluciones.

Aun así, esta misma técnica también se puede utilizar para las futuras adaptaciones que os planteéis llevar a cabo en un futuro.

En este análisis de contexto, si decidimos usar herramientas y medios digitales, es también imprescindible conocer el grado de conocimiento al respecto, tanto de los destinatarios como de las personas que tengan que liderar la acción.

En este sentido, es muy recomendable obtener a priori esta información, para que las soluciones que decidamos usar sean factibles y adecuadas. Se puede hacer a través de cuestionarios, test de autodiagnosis o breves entrevistas para averiguar si disponen de algún dispositivo digital, cómo acceden a Internet, cuáles son las posibilidades de conexión, cuáles son los usos más habituales que hacen con la tecnología, qué herramientas utilizan habitualmente, etc.

Dependiendo de estos resultados, podremos tomar las decisiones más adecuadas.

Qué necesitamos y de qué recursos disponemos

A partir de este primer análisis, ya se puede discernir y organizar todo lo que disponemos y lo que necesitamos para poder seguir trabajando en esta adaptación digital.

Por supuesto, estas necesidades o carencias detectadas para llevar a cabo estas adaptaciones pueden ser de diferente tipo: económicas, de recursos (técnicas, de infraestructura, software específico, dispositivos, etc.), formativas (necesidad de conocimientos, de asesoramiento…), etc., ya sea internamente, de la propia organización, o bien de las personas o de los colectivos con los cuales trabajamos.

En este sentido, es indispensable que las diferenciemos y las tengamos muy identificadas y categorizadas, para poder plantear la estrategia pertinente.

A partir de aquí, hay que evaluarlas desde un punto de vista lo más realista posible, atendiendo a las prioridades y al contexto, considerando especialmente lo que realmente se detecte como necesidad, puesto que no lo podremos hacer todo de golpe.

Os recomendamos, pues, establecer un orden de prioridad de las acciones de transformación que se llevarán a cabo. Esto ayudará a plantear la posterior planificación y su puesta en marcha.

Es importante no perder nunca de vista que cada acción tiene sus objetivos, y estos tienen que estar muy definidos, puesto que el diseño perseguirá el logro.

Una vez ya se concreten estas necesidades, se tendrá que tener en cuenta qué coste tienen y ver la viabilidad. En este sentido, se tiene constancia que, a raíz de la crisis de la COVID-19, uno de los principales problemas que afronta el tercer sector es la bajada de ingresos en cuanto a su financiación, especialmente la que recibían por parte de empresas, particulares o de la Administración.

Además, en muchos casos se han tenido que hacer unos ERTO y, a la vez, las entidades han visto que se incrementaban el número de usuarios.

Así, una vez tomadas las decisiones de las adaptaciones que se llevarán a cabo, podéis plantear una reunión (virtual o presencial, en función de cómo lo permitan las circunstancias), donde estén presentes las personas implicadas de la organización que se verán afectadas por las adaptaciones, de forma que ayude a la sensibilización y se les facilite un acompañamiento. De este modo, se pueden paliar o minimizar posibles resistencias. Y, si se estima necesario, también se puede ofrecer una formación o una sesión de apoyo para orientar o bien facilitar recursos, para que las personas que lo tienen que llevar a cabo sientan que reciben apoyo en este proceso.

Más tarde, cuando esta adaptación se lleve a la práctica, será necesario también hacer un acompañamiento y seguimiento de esta adaptación.

¿Qué, quién y cuándo lo hacemos? Planificación

Cuando ya tengamos todas estas necesidades identificadas y analizadas bajo criterios de viabilidad, atendiendo especialmente al contexto y a los recursos disponibles, es momento de ponernos manos a la obra con el diseño de esta adaptación, haciendo una planificación donde se indiquen las diferentes acciones necesarias para hacer las adaptaciones, con las tareas requeridas asociadas para cada una, para darle forma, así como la distribución, tanto de las personas que se pueden encargar de ello como de la temporización que se prevé.

Se recomienda dar prioridad a aquellas adaptaciones que se hayan evaluado como más urgentes y viables en el tiempo en cuanto a la virtualización, adoptando un punto de vista el máximo de realista posible.

Para trabajar en esta planificación existen diferentes herramientas. Quizás la organización ya trabaja de manera habitual con alguna herramienta concreta para llevar a cabo las planificaciones de los proyectos y de las acciones. En cualquier caso, ofrecemos algunas ideas, por si pueden ser útiles.

Además de las conocidas hojas de cálculo, hay también otras herramientas como los diagramas de Gantt que permiten organizar y gestionar de manera bastante ágil la evolución del trabajo de una manera muy gráfica. Hay herramientas de software libre como Planner o GanttProject u otros de propietario y en línea como Instagantt.

También hay otras herramientas de gestión en línea como Trello, muy conocida porque es gratuita, de propietario, fuerza intuitiva y permite hacer un seguimiento minucioso de esta planificación y de las tareas asignadas, especialmente cuando se tiene que trabajar en línea, con la ventaja que posibilita la integración de varias herramientas (p. ej., Google Drive, entre otros), además de hacer notificaciones, trabajar con listas de control, etc.

Hay otras alternativas igual de útiles, pero quizás menos conocidas, de software abierto (Opensource) como Taiga o Kanboard. Podéis ampliar la información sobre estas herramientas en este enlace: https://opensource.com/alternatives/trello

También hay otros como Framagenda (proyecto Framasoft).

¿Cómo lo hacemos? Diseño de las acciones del plan

Entendemos que las entidades ya tenéis una experiencia bastante dilatada en el diseño de proyectos y acciones, por lo cual no nos extenderemos en este apartado.

Eso sí, en el diseño concreto de acciones donde se aplique el uso de herramientas TIC y medios para hacer esta adaptación en la no presencialidad, os recomendamos que tengáis en cuenta las indicaciones expuestas en las guías de este Toolkit, poniendo una atención especial a las metodologías, herramientas y los medios con relación a las competencias que permitan trabajar, atendiendo siempre en el contexto y a sus especificidades.

En cuanto al diseño de experiencias formativas utilizando las TIC, la experiencia de la UOC se basa sobre todo en procedimientos de diseño instruccional, entendiéndolo como

«la práctica de crear experiencias formativas eficaces, competentes e interesantes»

(Guardia, L.; Williams, P.; Sangrà, A.; Schrum, L., 2010).

En cuanto a esta temática, existen diferentes modelos, y el más genérico y utilizado es el ADDIE.  Por si os puede ser de utilidad, os recomendamos algunos recursos para trabajar en el diseño de acciones educativas a partir de este modelo.

Entonces, a partir del análisis y la orden de prioridad de las acciones, para trabajar en este diseño haría falta:

• Fijar los objetivos para cada acción y las competencias asociadas (en el caso de acciones educativas o formativas).
• Requerimientos de los participantes.
• Descripción de la actividad y la temporización, así como de los contenidos (en el caso de acciones educativas o formativas) y de la metodología.
• Elegir los medios y las herramientas que se usarán para el proceso, así como la dinamización.
• Escoger los recursos y materiales de apoyo (en caso necesario) y la creación y distribución.
• Evaluar la acción: en este sentido, se recomienda hacerla de manera continuada, y no solo al finalizar la acción. Es decir, se tendrían que prever acciones de evaluación continuada durante la misma implementación de la adaptación, para poder hacer los ajustes que haga falta en caso necesario.

Evaluémoslo y mejorémoslo

No es recomendable dejar la evaluación para el final, sino que se considera más adecuado ir haciendo un seguimiento de la acción que nos permita hacer los ajustes necesarios durante la misma implementación, sobre todo cuando se pone en marcha una nueva experiencia o una adaptación. En este sentido, se puede ir haciendo una evaluación de seguimiento, por ejemplo, una semana o dos después de que se haya iniciado la acción, y que se pueda ir haciendo de manera regular.

Al acabar, como es habitual, hay que hacer también una evaluación de cierre, que nos permita recoger información de una manera más global sobre cómo ha funcionado todo.

Para hacerlo, lo más habitual es usar cuestionarios, tanto con los destinatarios como con las personas que dinamicen la acción.

Dependiendo del tipo de acción, de las herramientas y de los medios disponibles, pueden ser en línea o impresos. Los primeros permiten un análisis mucho más ágil, puesto que posibilitan gráficos y resúmenes automatizados de las respuestas. Actualmente, hay diferentes soluciones gratuitas de propietario tan conocidas como los formularios de Google o de Microsoft, y también otros soluciones de software libre menos conocidas, pero eficaces y seguras como LiberaForms, LimeSurvey o Framaforms (proyecto Framasoft).

Dependiendo de esta adaptación y del tipo de información que queramos obtener, lo que sí que tendríamos que poder averiguar es si se están cumpliendo los objetivos, y saber qué aspectos están funcionando y qué no.

Entonces, para obtener información útil, es importante formular las preguntas de manera clara y concisa, combinando, si se considera necesario, preguntas cerradas y abiertas.

En el supuesto de que se necesite información detallada, puede ser conveniente hacer preguntas abiertas, donde los destinatarios se puedan expresar con más libertad, hecho que permitirá recoger información de manera más cuidadosa y real, con el inconveniente que estas respuestas necesitan más tiempo de análisis que no las preguntas cerradas.